这家企业强势霸屏！200+名HR服务4万员工，顶尖人才薪酬不封顶

据悉，vivo启动了一项名为“蓝极星计划”的顶尖人才招募项目，涉及岗位包括芯片、AI大模型、XR等核心技术领域。该计划的定位为vivo最核心的人才战略方案，在待遇方面，提供专属岗位导师和技术专家，并承诺薪酬上不封顶，仅向博士生开放。

在2024中国手机市场销量中，vivo以17%的份额成为中国市场第一，保持着较为强劲的发展态势。人力资源管理体系是其取得良好发展的重要支撑，本文就综合vivo对外公开信息整理，为大家分享vivo的HR团队如何赋能组织、如何做好人才队伍建设。

文化带给vivo人行为的影响深入骨髓。他们崇尚低调的“本心而为”，喜欢不断拷问自己是否“埋头种因”，始终坚持把“用户导向型创新”作为圣典，而且崇尚“雁行致远”——信奉简单的“雁群队形”持续飞行能为团队带来上升气流，而非其他獠牙利爪凶悍缠斗的猛兽。

Vivo还有不少体现本分的“清规戒律”，笼统可以称之为——本分要求无处不在，比如：

• 工资按时发放之外，遇到节假日必须要提前；
• 承诺供应商的付款时间则只能提前，如有拖欠责任人要受罚；
• 经销商提前打了货款，给货的时候还要付给利息；
• 特殊情况推荐而来的供应商或者商业伙伴，同等条件下最不优先等等。

在独特文化的浸润下，vivo文化管理对组织产生了四大贡献：

其一，降低管理成本：通过价值观的一致性，提高沟通效率，限制了职权体系对人的束缚，吸收了多元人才的能力，实现管理成本的降低；

其二，提高运营绩效：文化在事实上成为了组织中模糊地带的规则，用文化打造高绩效和强决策组织，并减少合作中恶性事件，提高了风险防范能力；

其三，激发人才潜能：激活传帮带效果，用信任文化构建组织内核，保证筛选出优秀的领导者带领公司进步；

其四，树立团队信条：形成轻松愉快的工作氛围，降低焦虑与不安全感带来的生产力损耗。

vivo人力资源部是典型的三支柱模式，公司大概从2017年开始做三支柱的探索，2019年加快变革。HR的组织结构由三支柱构成：招聘、薪酬福利、学习发展、组织与人才发展是四大COE中心，还有SSC共享运营中心、五大跟业务部门强关联的HRBP中心。

截至2024年初，vivo人力资源部各个类型的员工有200+号人，服务全球4万+的员工，编制非常精简。

围绕人才，vivo的主要任务是科学高效配置，持续提升人效。vivo人力资源部总经理东亮认为，公司各类员工，有工程师、外包、技术员，公司把这些人才结构合理地运用起来，不能全部外包，也不能不用外包；不能全部都是做项目开发的，没有做技术预研的，在总人数不能增加的情况下，通过科学的配置调整结构。

为了加强集团HR的工作实效，vivo对人力资源部门提出了四大原则和四个要求：

第一，以企业文化为指引。vivo所有的管理动作、管理行为都是基于企业文化。在企业文化落实上，vivo对干部群体的要求很高，这个团队的氛围是由团队的leader决定的。对普通员工，则是更多去影响他，让他去感受，能做到尽量认可。

第二，以业务成功为目标。HR做的很多工作切记不要“自嗨”，vivo所有的工作一定是为了助力业务成功。业务需要HR，HR就出现，业务不需要你的时候，你就stand by，千万不要在业务部门面前刷存在感，人力资源工作任何管理动作都是有成本的。

第三，以同事信赖为基础，不仅要信任，而且要依赖。如果业务部门不信任HRBP，他有问题不找你、有困难不找你，你什么问题都洞察不了，更不用谈解决问题。

第四，以职业操守为底线。HR知道太多的事情了，不能随意透露，也不能在业务部门面前去显摆。

vivo对于人才的诉求，主要体现在其招聘哲学上——合适性优先、合格性其次。

另一方面，强调招聘结果短平快。vivo的业务布局主要有两块，一是手机业务，第二是从2013 年开始重点投入的互联网业务。目前，互联网业务已成为公司盈利的重点。所以为了加强对互联网业务的支持，vivo 在追求质量的同时快速补充人员需求，在短期内组建核心团队，保证公司互联网业务的长效成长。

️社会招聘：

根据目前的业务需求，集中资源招募业内顶尖专家以及匹配合适的人员构成，支撑互联网业务的长效成长。一方面强调精兵强将，招聘领域内顶尖的专家，实现公司核心业务、关键技术的突破，例如 AI、5G 等。

早在从 2016 年开始，vivo 的社会招聘就已将重点放在高端候选人的招募上，比如在品牌部门，vivo 吸引了一批在宝洁、宝马、奔驰、联合利华等公司取得优异成绩的高端候选人加入。

️校园招聘：

比较注重岗位细分以及和高校开展联合项目两方面。校园招聘上，逐渐呈现岗位专业化的招聘趋势，针对不同的岗位，在不同的院校或者实验室做针对性的招聘。

对于市场竞争较激烈的岗位，除了在薪酬上进行差异化的定位，vivo和一些院校展开联合项目合作，一方面为公司提供技术支持，另外一方面提前锁定优质人才。比如为了吸引算法及 AI 方向的相关人才，vivo 和浙江大学，南京大学等重点实验室签订了战略合作协议。

vivo 对于新生代员工的培养投入巨大。以应届毕业生为例，从大学生入职培训到产线实习再到一线体验，以及导师培训跟踪，都最大程度保证员工在企业中的知识迭代和能力迭代，实现个人价值的不断提升。

这些导师一方面来自优秀的内部员工，另一方面公司也积极外请行业专家，给予更专业的培训内容与成长。与此同时，公司非常鼓励员工主动参与外部培训，放开预算限制，将员工的知识体系升级放在培训目标首位。

对于培训体系的搭建，公司重点通过项目精细化的运营方式实现体系的建立。针对不同岗位，不同工作年限及不同的管理阶段设置不同的培训内容，满足不同需求层次的人才在知识迭代过程中的技能积累。

例如，vivo 将领导力培训细分为三个职级 9个阶段，从新任、在任和高潜以及经理、部长和总监两个维度去细分切割。同时，公司正在抓紧建设线上学习平台，将优秀培训资源上传到云端，以此打破场地、讲师及时间的限制，提升学习的灵活性及积极性。

除此以外，vivo还设置了多样的晋升渠道。在国际化扩张中，为员工提供横向或是纵向发展的机会。东亮表示，vivo只是一个平台，至于选择往哪个方向发展，决定权在员工手中。

比如，有的开发工程师在业余时间写连载小说，还有的人是拼乐高的高手……vivo通过将这些拍成视频，通过内容营销的方式来传递差异性的平台价值，建立深受新生代员工喜爱的雇主品牌。

参考素材

[1] 正和岛|周掌柜《vivo镜鉴：先有“好文化”，后有“好公司”》

[2]中欧高管教育|东亮《vivo的底层价值观，体现在人力资源管理的每一个细节里》

[3]智享盒子|《VIVO的人才发展观——合适优先，合格其次》